El plan estratégico de Navantia incluye la incorporación de más de cien ingenieros

Navantia Ferrol
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El plan industrial de Navantia para el período 2014-2018 –al que dentro de la compañía se ha bautizado como Documento de Trabajo sobre el Futuro (DTFN)– identifica como una prioridad la transformación del área de ingeniería de producción. El grupo público ha llegado a la conclusión de que la falta de madurez del diseño es la primera causa de retraso en la fabricación de un barco, de modo que se ha fijado el objetivo de llegar a tener más del 85% de los planos listos antes del corte de chapa y eliminar, a partir de diciembre de 2016, las habituales revisiones que ahora se hacen sobre la marcha.
Es uno de los aspectos que más de cien directivos de Navantia estudiaron en Los Peñascales, un hotel-residencia que la SEPI tiene en Madrid y que acogió, el pasado mes de diciembre, la tercera convención anual de la compañía pública. Allí se puso de manifiesto, cuando precisamente faltaban unos días para la caída del veto que impuso un techo de 5.562 trabajadores hasta finales de 2014, que en un escenario de plena ocupación de los astilleros, equivalente a 12 millones de horas anuales, la plantilla de la dirección industrial podría asumir menos de cuatro millones.
Según se explicó en aquella reunión, hay más de 500 trabajadores en Navantia cuyo perfil no corresponde a las actuales necesidades de la empresa. Y frente a eso, es necesario incorporar más de 100 ingenieros. El plan estratégico de la empresa se fija el objetivo de incrementar el personal de ingeniería de producción de aquí a diciembre de 2016 en un 40%.

Balance
En Los Peñascales se hizo balance del primer año de implantación del llamado DTFN, durante el cual se llegó a la conclusión de que es necesario priorizar 43 de las 59 iniciativas de cambio que inicialmente se habían identificado en la empresa. El ahorro de costes, en parte a través de la internalización de trabajos y la disminución de la subcontratación, es una de esas prioridades de un plan que, en su primer año, se ha visto lastrado por la falta de contratos a los que aplicarlo.
La subactividad que Navantia quiere reducir a toda costa, todavía será alta este año. Se estima que tendrá un impacto de 70 millones de euros en la cuenta de resultados de 2015, diez menos de los 80 que se calcularon para 2014. A estas alturas no se conoce el resultado del pasado ejercicio, aunque en Los Peñascales también se apuntó que será peor del esperado.
Navantia quiere terminar 2015 con un ahorro de costes de entre el 10 y el 15%. Es el principal caballo de batalla de una empresa que ha elaborado su plan de transformación observando qué ocurre en otros astilleros y que se ha fijado también, y mucho, en cómo funciona la industria de la automoción. Se ha visto que una clave de éxito está en la standarización y que astilleros como Daewoo se limitan a hacer siete tipos de barco, así como que la industria compra los materiales allí donde son más baratos, es decir en el sudeste asiático.
En Los Peñascales se abordó la fundamental puesta en común de lo que quiere ser Navantia en el futuro, una cuestión importante según declaró el presidente en la sesión inaugural. “Una empresa internacional sostenible de la industria naval” es la conclusión final.

El plan estratégico de Navantia incluye la incorporación de más de cien ingenieros